Механическое управление. Зачем менеджерам знать, как делаются изобретения

Федор Сваровский
Ведомости
19 декабря 2002

Владелец компании "Центр мобильных выставочных центров Standout" Олег Манчулянцев столкнулся с проблемой, мешавшей развитию его бизнеса. Для полноценной демонстрации клиентам стендов, которые продает компания Манчулянцева, требовались помещения с высотой потолков от 6 до 20 м. Такие потолки можно было найти лишь в трех выставочных залах - на ВВЦ, в "Экспоцентре" и в "Сокольниках". Но арендные ставки там слишком высоки.
Сейчас офис Манчулянцева находится в здании Музея Вооруженных сил. "Причем в расчете на квадратный метр это обходится нам дешевле, чем аренда офиса", - говорит предприниматель. Однако идею искать помещение в таком необычном месте ему вряд ли подсказали бы риэлторы.

"Я стал искать помещения в местах, не связанных с выставочной деятельностью: в спортивных центрах, на складах, в музеях", - рассказывает глава Standout. Изучив различные предложения, Олег Манчулянцев пришел к выводу, что более всего для них подходят музеи.

Находить решение проблемы в нестандертных местах - один из принципов теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). На протяжении десятилетий ТРИЗ использовали в различных отраслях промышленности, сначала - для решения технических задач. Теорию и сейчас применяют в таких компаниях, как Motorola, Samsung, Procter & Gamble, Ford. С 90-х теория нашел применение и в менеджменте. Ее поклонники считают, что она эффективна в кризисных ситуациях, когда необходимо сделать прорыв, а между тем видимого решения нет.

Теория решения изобретательских задач появилась в 1946 г. Автор теории - ученый, а также писатель-фантаст (псевдоним - Альтов) Генрих Альтшуллер (1926 - 1998). Изучив порядка 40 000 патентов на изобретения, Альтшуллер вывел ряд закономерностей в алгоритме мышления изобретателей. В результате он разработал ТРИЗ. В последние годы в России и за рубежом появилось множество компаний, которые предлагают соответствующие тренинги и продают программное обеспечение, созданное с применением этой теории.

Поклонники ТРИЗ считают, что эта теория помогает решать практически любые проблемы, возникающие у человека с теми или иными искусственными системами - техническими устройствами, предприятиями, коллективами и т. д. Естественные системы - организмы, атом, стихийные явления - действуют по своим законам, и здесь ТРИЗ не поможет. Впрочем, не всегда можно с уверенностью сказать, к какому разряду принадлежит та или иная система. Например, семья - эксперты расходятся во мнении, можно ли в отношении нее применять метод ТРИЗ.

ТРИЗ можно подразделить на несколько блоков: теория развития искусственных систем, развитие творческого воображения, а также методики решения задач. Последние может использовать в ежедневной работе каждый человек.

Пожалуй, одна из важнейших установок ТРИЗ состоит в том, что любую проблему следует воспринимать как предлог к творчеству, как задачу, которая, в принципе, решаема. "Наша цель - выйти за круг вполне профессиональных, но порой весьма стандартных решений, - говорит директор воронежского "ТРИЗ Тренинг Центра" Валерий Белильцев. - Профессионалы привыкают мыслить по-накатанному".

По мнению Александра Кислова, главного специалиста санкт-петербургской фирмы "Алгоритм", ТРИЗ помогает "видеть в хорошем плохое и в плохом хорошее", распознавать противоречия, развивать критичность мышления. Критический подход помогает мыслить более эффективно и оригинально, а также противостоять манипуляциям со стороны людей и жизненных обстоятельств.

Приемов, помогающих решать те или иные проблемы, в ТРИЗ насчитывается более 40. Можно назвать те из них, что наиболее применимы в бизнесе. Нельзя сказать, что все из них производят впечатление очень новых. Однако любопытно, что у изобретателя той или иной техники и руководителя компании так много общего.

Все наоборот. Чтобы найти простое и быстрое решение, нередко стоит взглянуть на вещи с другой стороны, "перевернуть все вверх ногами".

В области технических решений метод может выглядеть, например, так: если движущаяся деталь механизма сильно изнашивается, то стоит сделать ее неподвижной.

Руководство одной российской компании стало замечать, что ухудшается трудовая дисциплина. В чем причина, было непонятно. Поиски источника проблемы руководитель отдела персонала начал с обратного. Он выписал на листе бумаги все те условия, которые могли бы способствовать тому, чтобы дисциплина в компании окончательно развалилась. Например, рассуждал кадровик, для этого руководители должны приходить на работу позже подчиненных, на работе можно курить за компьютером, вознаграждение никак не должно быть связано с результатами труда, руководство должно поощрять фамильярное общение с подчиненными и т. п. Определив эти причины, директор по персоналу смог быстро найти узкие места.

Дробление. В технике: антенна скрывается в корпусе приемника, потому что она разделена на отдельные колена, велосипед умещается в багажник, потому что он складной.

Многим этот метод знаком и без ТРИЗ. Крупная проблема часто кажется нерешаемой. Однако, если разделить ее на несколько "составных", каждая из них решается достаточно легко. Дробление по временному признаку позволяет решать сложные задачи поэтапно: дробление ответственности - сделать это в короткий период времени и т. п.

Обращение вреда в пользу. Если нельзя устранить вредное действие, факторы, которые его вызывают, можно использовать для получения противоположного эффекта. Например, как это хорошо знают маркетологи, высокая стоимость продукта может сделать его более привлекательным для определенного рода потребителей. Личный недостаток можно сделать признаком своего стиля, недостаток продукта - возвести в моду, а разрешив в компании какое-то нарушение трудовой дисциплины в строго указанное время, сделать это неинтересным для сотрудников.

Один вредный фактор можно соединить с другими. Как это сделали в одной консультационной компании. Ее сотрудники слишком много времени тратили на разговоры о работе, которые потом легко перетекали в болтовню на рабочих местах. При этом работники часто ходили на перекуры. Гендиректор решил соединить два негативных явления - болтовню и курение. Теперь неформально беседовать о работе и о личном можно только во время перекуров. Последние можно делать в строго определенное время.

Проскок. Если некоторые действия в производственном процессе приносят вред, то, может быть, их просто не нужно делать? Молодая компания, торгующая минеральными удобрениями, столкнулась с тем, что ее товар активно продается перед посевными: зимой, весной и в конце лета - начале осени. А с июня по август и с октября по декабрь фирмы терпит издержки. Руководитель компании пришел к выводу, что дешевле отправлять на эти месяцы сотрудников в оплачиваемый отпуск.

Вынесение. Если какой-то элемент системы мешает ее функционированию, но от него нельзя отказаться, то его стоит вынести за пределы системы. Пример в бизнесе - аутсорсинг.

Сделай заранее. Если в нужный момент нет возможности совершить какое-то действие, то к нему следует подготовиться. Секрет покорности удава воле укротительницы в цирке в том, что перед выступлением она держит животное в холодильнике и удав, как любое холоднокровное, становится вялым и послушным. Пример из бизнеса: пищевая компания купила цех для производства нового продукта. Он пошел на рынке очень хорошо. Но быстро увеличить производство не удалось - цех был слишком маленьким. Вывод: руководителю компании следовало выбирать помещение "на вырост".

Даже горячие сторонники ТРИЗ стараются быть реалистичными - методика не гарантирует 100% -ного успеха. Но если вы предпримите определенные шаги, говорят они, то наверняка без посторонней помощи придете к какому-либо нестандартному решению.